Drtivá většina firem ve svých reportech a měsíčních výkazech sleduje pouze finanční ukazatele. Z pohledu řízení společnosti je to velká chyba, protože takto jednostranné analýzy nepřinášejí komplexní obrázek o hospodaření a celkovém stavu firmy.

Přístup, který pracuje pouze s finančními ukazateli, je již zastaralý. Pokud chceme v byznysu dosáhnout maximálního výkonu, je třeba přejít k všestrannějšímu hodnocení výkonnosti firmy.

Prověřeným nástrojem komplexního měření stavu firem je metodika Balanced Scorecard (BSC). Osobně nejsem velkým příznivcem příliš dogmatického vykládání manažerských metodik, ovšem Balanced Scorecard podle mě přináší velmi cennou myšlenku, že firmu je třeba hodnotit v širších souvislostech než pouze na základě finančních ukazatelů.

Balanced Scorecard hodnotí výkonnost firmy ve čtyřech perspektivách:

finanční perspektiva,
zákaznická perspektiva,
perspektiva interních procesů,
perspektiva učení se a růstu.

Vyvážený pohled na všechny tyto oblasti dokáže nejlépe zajistit naplňování vytyčené podnikové strategie.

Jedná se o velice účinnou metodu nejen hodnocení, ale také strategického řízení, která přispívá k reálnému naplňování strategických plánů v praxi. S pomocí Balanced Scorecard je možné stanovit vyvážené strategické cíle a ty převést do specifických dílčích cílů, včetně ukazatelů a metrik.

Předpokladem využití Balanced Scorecard je stanovení podnikové strategie. Na jejím základě firma následně určí vlastní ukazatele, které jsou pro využití BSC klíčové. Pokud jsou metriky pro čtyři jmenované perspektivy nastaveny špatně, metodika BSC neodráží skutečnost.

Jednotlivé perspektivy musejí být sledovány současně. To však neznamená, že mezi jednotlivými oblastmi neexistuje hierarchie. Za nejdůležitější se považuje finanční perspektiva následovaná zákaznickou oblastí a interními procesy. Relativně nejméně významná je perspektiva učení se a růstu.

Při práci s Balanced Scorecard je třeba ctít myšlenku, že každý by měl dostávat pouze informace, které potřebuje k řízení své práce. V jednotlivých perspektivách se totiž mohou ukrývat celé samostatné reporty. Bylo by zbytečné personální ředitelce odpovědné za perspektivu učení a růstu posílat detailní marketingové reporty, které náleží do zákaznické perspektivy.

Každá perspektiva má vlastní cíle

Ukazatele, podle nichž se vyhodnocuje plnění dílčích cílů v jednotlivých perspektivách, mohou být jak kvantifikovatelné, tak kvalitativní. Je přitom důležité druhou jmenovanou skupinu neopomíjet – vyloučení kvalitativních metrik totiž může výrazně deformovat náhled na některé důležité aspekty výkonnosti firmy.

V tabulce uvádím příklad aplikace dílčích cílů a metrik pro jednotlivé oblasti (perspektivy):

Finanční perspektiva
	Cíl:	Ukazatel:
	Zlepšit ziskovost	Čistá marže
	Růst obratu	Analýza tržeb

Zákaznická perspektiva
	Cíl:	Ukazatel:
	Zvýšit poměr zakázek v poradenství	Analýza struktury zakázek
	Zlepšit hodnocení od současných klientů	Pravidelné diskuze s klienty

Procesní perspektiva
	Cíl:	Ukazatel:
	Zvýšit efektivitu práce	Počet zakázek využívajících automatizaci
	Snížit objem neúčtovatelných hodin	Utilizace

Perspektiva učení se a růstu
	Cíl:	Ukazatel:
	Rostoucí výnosy z nových typů projektů	Analýza výnosů
	Úspěšnost zaměstnanců v profesních zkouškách	Poměr úspěšných a neúspěšných zaměstnanců

Bez kvalitního systému to nepůjde

Balanced Scorecard vyžaduje kromě podpory vedení firmy také kvalitní, spolehlivý a rychlý systém pro přípravu a vyhodnocování reportů. Pokud takový systém chybí, Balanced Scorecard může vést k džungli neproniknutelných reportů, které ve výsledku není nikdo schopen využít.

Ideální je zavést co nejvíce automatizovaný postup, kdy jsou reporty uživatelům doručovány s minimální námahou z jejich strany. To však rozhodně neznamená, že je třeba investovat do drahých specializovaných programů. I při využití cenově velice dostupných řešení lze vytvořit kvalitní systém řízení výkonnosti firmy vystavěný na principech Balanced Scorecard.